For å bli en utmerket leverandør, må leverandørene dine bli fremragende. 

Leverandørutvikling

Leverandørutvikling er prosessen med å samarbeide med leverandører for å forbedre deres prosesser og produktproduksjonsevner. Leverandørkunnskap og teknologi for produktene de leverer kan utnyttes gjennom leverandørutvikling med OEM (Original Equipment Manufacturer) eller tjenesteleverandør for å redusere kostnadene og redusere prosjektrisikoen. Leverandørutvikling er nært knyttet til leverandørrelasjonsstyring og er prosessen med å jobbe med enkelte utvalgte leverandører på en-til-en basis for å forbedre deres ytelse til fordel for den kjøpende organisasjonen.

Et mål med Q-1 er å identifisere leverandørkompetanse og initiativer som kan komme OEM til gode. Et sterkt samarbeid mellom OEM og deres leverandører forkorter utviklingssyklusen for produkter og reduserer tiden til markedet. Q-1 gir den strategiske planleggingen, strukturen og aktivitetene som kreves for en dyktig og svært fordelaktig forsyningskjede. Organisasjoner opplever ofte problemer med leverandører, som for sent leveranser, dårlig kvalitet og treg og/eller ineffektiv respons på problemer. AGS-Engineering leverer leverandørutviklingsløsninger til slike bekymringer ved å bruke strategisk planlegging, prosjektledelse, opplæring og tilrettelegging for å utnytte leverandørekspertisen. Q-1 vurderer leverandører for å bestemme risikonivåer for å skape og etablere et gjensidig fordelaktig forhold.

Våre Q-1 SDE-er (Supplier Development Engineers) er valgt basert på kjernekompetansesertifiseringer som kreves for hver kunde. AGS-Engineering SDE-er er profesjonelle ingeniører med erfaring med strategisk leverandørengasjement. Q-1 utfører planlegging og bemanning for å møte kundenes tekniske behov. Q-1 segmenterer leverandørutvikling strategisk i fem funksjoner:

1. Strategisk planlegging og risikodefinisjon

2. Engasjement & Samarbeid & Prosjektledelse

3. Opplæring og tilrettelegging

4. Kvalitetssystemer, prosess og kontroller

5. Kontinuerlig forbedring og overvåking

Q-1 kommuniserer til innkjøp og ingeniører, gjennom publisering av intuitive røde, gulgrønne grafiske grensesnittdiagrammer. Våre aktiviteter er fokusert på leverandører, deler og prosesser med størst risiko for sluttproduktets sikkerhet, ytelse og omdømme.

Her er noen av våre tjenester innen leverandørutvikling. Vi kan hjelpe deg på alle måter som passer dine organisasjonsmål og strategi:

• Leverandørutvikling

• Måling nøkkelleverandører

• Leverandørvurdering

• Overvåking av leverandørytelse

• Leverandørrelasjonsstyring

Leverandørutvikling

Leverandørutvikling er prosessen med å jobbe med visse leverandører på en-til-en-basis for å forbedre deres ytelse (og evner) til fordel for den kjøpende organisasjonen. Leverandørutvikling kan ha form av et engangsprosjekt eller en pågående aktivitet i mange år. Felles kjøper-/leverandørutviklingsaktivitet for å forbedre den integrerte ytelsen og evnene til både leverandøren og kjøperen kalles oftere partnering. Den viktigste drivkraften for utvikling av leverandører har vært konkurransepresset fra markedet, og det er gjennom beslutninger fra mange individuelle innkjøpsavdelinger denne kraften handler. Ettersom markedsplasser har beveget seg mer og mer fra lokalt til nasjonalt til globalt, har styrken til denne konkurransekraften økt dramatisk. I stedet for å stadig skifte leverandør, er det en sak å gjøre for å redusere kostnadene og risikoen ved å ta en nåværende leverandør og hjelpe den med å utvikle ytelse og evner som vil være av verdi for den kjøpende organisasjonen. Vi mener det er best å se på leverandørutvikling som en langsiktig forretningsstrategi som er grunnlaget for en integrert leverandørkjede. I enkle ord handler Leverandørutvikling om å gi jevnlig tilbakemelding på leverandørens ytelse slik kjøperens organisasjon opplever det, sammen med eventuelle kundeklager. Denne informasjonen kan gi et sterkt insentiv for leverandører til å forbedre ytelsen, spesielt på områder som pålitelighet av produkter, levering til rett tid og korte ledetider. Denne tilnærmingen kan styrkes ytterligere ved å bruke kompetansen i innkjøpsorganisasjonen til å utvikle leverandørens kapasiteter og øke den totale merverdien i både produkter og tjenester. Innkjøpseksperter bør også være mottakelige for muligheten til å omfavne leverandørekspertise og tilpasse den til innkjøpsorganisasjonens forretningsbehov. Dette er med andre ord en toveis prosess. En annen fordel med denne leverandørutviklingstilnærmingen er at områdene som velges for forbedret ytelse eller kapasitet er skreddersydd til de spesifikke behovene til den kjøpende organisasjonen, og denne justeringen sikrer at fordelene går direkte gjennom organisasjonens produkter og tjenester, slik at den blir jevn. mer konkurransedyktig på sin egen markedsplass. Det finnes mange forskjellige typer og tilnærminger for leverandørutvikling som passer for ulike leverandørmarkeder, og innkjøpseksperter må velge den mest hensiktsmessige tilnærmingen for å passe forholdet de har til leverandøren. En avtalt og gjennomtenkt tvisteløsningsprosedyre i kontrakten bør etablere de grunnleggende årsakene til problemet og et krav om at prosedyrer skal endres, eller nye prosedyrer skal innføres, for å sikre at det ikke er noen fremtidig gjentakelse av problemet. En grunnleggende forutsetning for leverandørutviklingsstrategi er at innkjøpseksperter analyserer, evaluerer og verdsetter sin egen organisasjons bedriftsmål og forretningsbehov. Leverandørutviklingsprosjektene som gjennomføres skal være til støtte for innkjøpsstrategien som igjen understøtter organisasjonens hovedstrategi. Leverandørutvikling krever tekniske ferdigheter, kontraktsledelse og prosjektledelse, mellommenneskelige ferdigheter. Det må utvikles kommunikasjon mellom innkjøpsorganisasjonen og leverandøren for å selge ideen bak utviklingsprosjektet både internt med kollegaer og til leverandøren. Kjøpende organisasjon må studere forsyningsbasen og evaluere i hvilken grad den oppfyller behovene. Leverandører av viktige forsyninger og tjenester bør vurderes i henhold til deres nåværende ytelse og en ideell eller ønsket ytelse også og sammenlignet med andre leverandører. Denne evalueringen bør også dekke forholdet mellom de to partene, og hvordan dette er sammenlignet med den foretrukne typen forhold. Siden leverandørutvikling er en ressurskrevende prosess, bør den kun gjennomføres med de leverandørene som det kan hentes reell forretningsgevinst fra. Leverandørens ytelse i forhold til avtalte kriterier bør måles for å identifisere utviklingsrom i utgangspunktet og, når utviklingsprosessen har startet, for å overvåke og styre forbedringer. Leverandører vil være mer motivert til å ta del i et utviklingsprogram dersom kompleks detaljert rapportering unngås. Svært synlige viktige milepæler er det beste overvåkingssystemet. Tidsplaner for spesifikke utbygginger må være rimelig lange. Å gi insentiver til leverandører kan være en nøkkel til suksess. Å øke innkjøpsorganisasjonens forpliktelse til en leverandør kan oppmuntre til samarbeid i et utviklingsprogram. Dette kan oppnås ved å legge leverandøren til en foretrukket leverandørliste. Spesielt hvis det kreves en betydelig leverandørinvestering for kapasitet eller produktutvikling, kan tilbudet om lengre kontraktsperiode være nyttig. Utviklingen av leverandøren vil også være til nytte for leverandørens øvrige kunder. Dette kan i seg selv være et insentiv for leverandøren til å delta i et leverandørutviklingsprosjekt fordi de kan forbedre relasjonene til alle sine kunder som en konsekvens. Innkjøpseksperter bør alltid ha startmålene med å utvikle en leverandør i tankene. Denne informasjonen bør brukes til å avgjøre når prosessen med å utvikle en leverandør kan avsluttes ettersom målene og målene har blitt målt og levert. Uansett hvilken tilnærming til leverandørutvikling som benyttes, bør innkjøpseksperter sikre kvantifiserbare og målbare resultater som fører til forretningsfordeler. Innspill til et leverandørutviklingsprogram kreves fra mange parter, der innkjøpseksperter er best kvalifisert til å lede og administrere det overordnede programmet.

Måling nøkkelleverandører

Leverandører må finne ut hva kundene deres måler ytelsen på og begynne å måle den. Leverandører bør måles på felles mål. Med utviklingen i den type relasjoner som bygges med leverandører, møter innkjøpsprofesjonelle nye utfordringer med hvordan de måler ytelsen til relasjonen og hvordan de håndterer balansen i avhengighet ved bruk av et mindre antall leverandører. Kjøpere må håndtere avveiningen mellom risikoen ved å håndtere enkeltkilder og mulighetene som partnering kan bringe til bordet. Hvordan kan leverandører få anerkjennelse for å vinne nye forretninger. Den eksisterende kjente leverandøren har større sjanse til å vinne forretninger enn nye leverandører, da bytte til en ny leverandør ikke bare har kostnadsimplikasjoner, men også er høyrisiko, en vei til det ukjente. Ved å samkjøre sterke relasjoner med færre leverandører kan det være bekymring for potensielt å skape et konkurransebegrensende miljø. I noen bransjer er det svært få leverandører globalt som spiller spillet i et stort marked. Noen organisasjoner ser på metoden for utvidet tjenestetilbud for å differensiere seg i markedet. Individer, deres holdninger, metoder for kommunikasjon og atferd har en innvirkning på relasjoner og ingen politikk eller prosess kan styre hvert individ ned på samme vei. Det er i utgangspunktet 3 typer partnerforhold, det mest grunnleggende nivået tilbyr kun begrensede koordinerte aktiviteter. Andre lags partnere (type 2) er involvert i CPFR-aktiviteter (samarbeid, planlegging, prognoser og påfyll) som å sende POS-informasjonen (salgssted) tilbake til leverandører for analyse. Det mer innebygde partnerskapet, type 3, innebærer å sette seg ned med leverandørene og diskutere problemstillinger og løsninger på et operasjonelt og strategisk nivå. Tillit, engasjement og kontinuitet er de tre viktigste suksessfaktorene for relasjonsstyring og måling, sammen med følgende byggeklosser:

1. Tillit og engasjement; relasjonskontinuitet

2. Investering i forholdet

3. Avhengighet av forholdet

4. Personlige relasjoner

5. Gjensidighet og rettferdighet

6. Kommunikasjon

7. Felles fordeler

Lean vs. smidig, hvilken skal du velge? Studier viste at smidig lønner seg bedre enn lean. Men det handler om hva som er mest passende for din organisasjon. Noen selskaper bruker en kombinasjon av både slanke og smidige teknikker i sin forsyningskjedepolitikk. Standardproduktene deres er ensartede, tilgjengelige hele året og bruker en slank tilnærming, men de har ekstra sesongprodukter eller sjeldne produkter som er sterkt avhengige av smidighet.

Leverandørvurdering

Uten en solid, sammenhengende forsyningskjede, er organisatorisk konkurranseevne alvorlig kompromittert. Kvaliteten på leverandørbasen er avgjørende for effektiviteten til en forsyningskjede. Gjennomføring av leverandørvurderinger er en nøkkeloppgave for en innkjøper. Leverandørvurdering eller også kalt leverandørevaluering er en vurdering av en potensiell leverandørs evne til å kontrollere kvaliteten. Leveringstider, mengde, pris og alle andre faktorer skal være tydelig skissert i en kontrakt. Vurderinger bør utføres i pre-kontrastfasen av leverandørinnkjøp. Forhåndskontrakt, leverandørvurderinger for strategiske leverandører er en del av en god anskaffelsespraksis. De vil bidra til å avbøte en katastrofal svikt på grunn av leverandørens svikt i forsyningskjeden.

​

Fordelene med leverandørvurderinger inkluderer:

• Fastslå at leverandøren har samme kultur og ambisjoner som kjøperen.

• At ledergruppene i begge organisasjonene er på samme side.

• At leverandøren har kapasitet til driftsutvidelse i tråd med kjøpers forretningskrav.

• En evaluering av leverandøren vil også tjene en strategisk analyseprosess, og identifisere gapet mellom nåværende ytelse og fremtidig ytelse som kreves.

Selv om leverandørvurderinger er en pre-kontrakt aktivitet, kan de også være en del av en post-kontrakt leverandør utviklingsaktivitet. Vurderinger kan også innebære analyse av leverandørmålekort. Informasjon innhentet fra leverandørvurderinger vil vise leverandørens nivå av operasjonell effektivitet. Identifiserte ytelsesgap kan håndteres av kjøps- og leverandørteamene. På strategisk nivå kan leverandørvurderinger identifisere hvilke potensielle leverandører som skal utvikles videre; og kanskje utvikle et mer strategisk forhold til. Grunner til å fremme suksess med å bruke leverandørvurderinger:

• Tiden og ressursene som legges inn i måling vil stå i forhold til eventuelle fordeler.

• Enkle målesystemer får større støtte fra organisasjonen enn mer komplekse målesystemer.

• Ytelsesmåling må ses på som et verktøy for å hjelpe til med å ta beslutninger.

• Målekriteriene bør vektes i henhold til kundens prioriteringer.

• Målekriterier bør diskuteres med leverandøren før bruk for å sikre at leverandør og kjøper er på samme side

• Begge organisasjoner bør oppmuntres til å bruke eksisterende informasjon, i stedet for å skape mer arbeid for teammedlemmer.

• Skildre leverandørenes ytelse i grafisk form, i en fremtredende med organisasjonen. Dette fremmer eierskap og en følelse av stolthet.

• Målrett en vinn-vinn-situasjon for begge parter.

Kjøperen bør sette opp anerkjennelses- og belønningssystemer for å anerkjenne fremragende leverandørfremgang.

For å oppsummere, er leverandørvurdering (også kjent som leverandørevaluering) en nøkkeloppgave for innkjøpseksperten. Leverandørvurdering kan sees på som både før- og etterkontraktsaktivitet, og fører til mer effektiv og effektiv styring av leverandørbasen. Dette kan gjøre organisasjoner mer konkurransedyktige på det globale markedet.

Overvåking av leverandørytelse

Ytelsesovervåking betyr å måle, analysere og administrere en leverandørs evne til å overholde, og helst overgå, deres kontraktsmessige forpliktelser. Spesielt med gjentatte forretninger og/eller mer komplekse tjenestekrav er det fornuftig å overvåke ytelsen mot kontraktskrav over tid.

​

Det er uunngåelig en grad av risiko og usikkerhet ved starten av en kontrakt for de involverte partene. Etter hvert som kontrakten skrider frem, lærer begge parter av erfaring og risikoen begynner å avta etter hvert som kontraktsvilkårene blir testet. Det er imidlertid lett å bli selvtilfreds og la glidende standarder gå ubemerket hen. Derfor er det behov for overvåking og måling av ytelse. Overvåking av ytelsen til leverandørene er et sentralt aspekt ved anskaffelser, men det kan lett være for lite ressurser eller neglisjert. Når ytelsesovervåking etter kontrakt utføres, er formålet todelt:

1. For å sikre at leverandøren oppfyller ytelseskriteriene fastsatt i kontrakten

2. For å identifisere rom for forbedring

Det anbefales jevnlige gjennomgangsmøter der begge parter søker å forstå hvordan de kan få kontrakten til å fungere bedre. Møter mellom kjøpere og leverandører bør være toveis, der begge parter lærer av hverandre; kjøperen kan få muligheten til å forbedre sin egen ytelse som følge av tilbakemeldinger fra leverandøren. Det er viktig at kjøperen fortsetter å administrere leverandøren og håndtere problemer når og når de oppstår. Det er mange kontraktsforhold med leverandører hvor det er viktigere å bli enige om felles mål og i fellesskap måle ytelsen opp mot disse målene i stedet for at kjøperen bare overvåker leverandørens ytelse. Denne typen forhold lar leverandøren overvåke sin egen ytelse. Innkjøpspersonell bør også merke seg at denne prosessen krever åpenhet og, der det er hensiktsmessig, deling av forretningsmål. Ytelsesovervåking er også en del av leverandørrelasjonsstyring. Hensikten med å investere i et forhold til en leverandør er å forbedre leverandørens ytelse for å oppfylle kjøperens behov.

Det er tre forskjellige aspekter ved overvåking av leverandørytelse:

​

1. Innsamling av saklig, og derfor objektiv, informasjon om deres ytelse, slik som leveringstider som blir oppfylt eller gått glipp av, kvalitetsstandarder som oppfylles, prisoverholdelse og hva annet som er fastsatt i kontrakten. Denne typen informasjon kan vanligvis hentes fra IT-systemene i organisasjonen.

​

2. Innhenting av kundenes erfaringer med hensyn til service, respons….osv. Dette bør være så objektivt som mulig, selv om det i noen tilfeller uunngåelig kan være subjektivt. En måte å samle informasjon om prestasjoner på er ved individuelt intervju mot et definert sett med spørsmål. Dette kan være ansikt til ansikt eller på telefon, men må være interaktivt slik at intervjueren kan utforske bakgrunnen når det er nødvendig. Anskaffelsesfunksjonen vil måtte vurdere gyldigheten av eventuelle subjektive merknader. Noen ganger kreves det engasjement fra folk som ingeniører i feltet, for å føre oversikt over deres erfaringer med å jobbe med en leverandør slik at objektive faktadata kan brukes. En annen måte er å gjennomføre kundetilfredshetsundersøkelser som kan være ganske korte og distribueres på e-post.

​

3. Leverandørens erfaring med å samarbeide med kjøper må også vurderes i evalueringen, da det kan være slik at de møter unødvendige hindringer eller har å gjøre med vanskelige mennesker.

​

En rekke nøkkelfaktorer kan brukes for å vurdere leverandørens ytelse og brukes som målestokk for å avgjøre om god praksis oppnås i spesifikke situasjoner. Noen eksempler på disse nøkkelindikatorene er:

​

• Kvaliteten på produktet

• Leveringsytelse til rett tid mot avtalte leveringstider

• Prosentandel av innkommende avvisninger (leveringsnøyaktighet)

• MTBF (Mean Time Between Failure)

• Garantikrav

• Utrykningstid

• Tjenestekvalitet, responstid for kundeservice

• Relasjon, tilgjengelighet og reaksjonsevne for kontoadministrasjon

• Vedlikeholde eller redusere kostnader

Nøkkelytelsesindikatorer (KPIer) bør være diskrete, lette å forstå og gi tilstrekkelige data til å lette rask analyse av den nåværende situasjonen. Anskaffelsesteamet bør vurdere den relative betydningen av hver KPI, tildele numerisk vekting og bli enige om skåringsveiledning.

​

Innkjøpsfagfolk bør også være klar over de såkalte "myke" problemene som ofte oppstår. Disse inkluderer slike hensyn som etiske spørsmål, bærekraftspørsmål, profesjonelle relasjoner, kulturell tilpasning og innovasjon.

​

Leverandører bør alltid bli bedt om å kontinuerlig forbedre kontraktytelsen. Det kreves imidlertid insentiver for at leverandøren skal gjenspeile forbedringer i kostnadene eller gi mer for samme pris. Insentiver kan ha mange former.

Ytelsesovervåking kan være en tidkrevende oppgave, og derfor bør innsatsen og metodene stå i forhold til verdien og viktigheten av kontrakten.

​

Tiltakene, målene og målene som benyttes for å overvåke leverandørens ytelse, skal gjenspeile de som var avtalt på tidspunktet for kontraktsinngåelsen. Derfor er det viktig å spesifisere en forpliktelse til kontinuerlig forbedring helt i begynnelsen. Det er generelt urettferdig overfor leverandøren å plutselig innføre en rekke tiltak etter at kontrakten har begynt med mindre det er avtalt kontraktsvariasjonsramme som tillater innføring av slike tiltak for å møte ambisjonene til avtalepartene når det gjelder kontinuerlig forbedring .

​

Nøkkelleverandører av varer og tjenester med høy verdi og høy risiko krever tett ytelses- og relasjonsovervåking. De fleste ressursene bør brukes for dem. Dette kan godt innebære månedlige møter hvor ytelse diskuteres, problemer løses og nye mål settes etter behov. Svikt i nøkkelleverandører kan være katastrofalt for en virksomhet, og derfor er det viktig å sikre at kontrakten inneholder passende robuste avslutningsklausuler og beredskapsplaner.

​

Vi oppfordrer innkjøpseksperter til å holde tilbakemeldingsmøter med leverandører hos leverandørene der det er hensiktsmessig, fordi dette gjør dem i stand til å vurdere effektivitetsnivåer på leverandørenes «hjemmebane». Situasjonen kan imidlertid være noe annerledes for enkelte tjeneste- eller produktleverandører.

​

Ytelsesovervåking er kanskje ikke egnet for alle leverandører; Det er imidlertid god praksis å inkludere leverandørmåling og -overvåking i alle kontrakter, slik at kvalitet, pris, leveranse og servicenivå kan overvåkes for å sikre kontraktens ytelse og samsvar.

​

I tilfelle en leverandør konsekvent ikke oppfyller kravene i kontrakten (og/eller ikke svarer i tide på tilbakemeldinger eller forslag), må rettsmidlene som er angitt i kontrakten vurderes.

​

Siden ytelsesovervåking forventes å føre til kontinuerlig forbedring, vil de fleste leverandører forvente et langsiktig forretningsforhold med kunden. Dette kan innebære kontrakter av flere års varighet, med opsjon på forlengelse for ytterligere perioder, dersom leverandøren yter tilfredsstillende.

​

AGS-Engineering oppfordrer på det sterkeste innkjøpsfagfolk til å overvåke ytelsen til nøkkelleverandører når det gjelder vekst, markedsandel og finansiell stilling, slik at kjøperen forblir klar over profilen til viktige leverandører innenfor deres markedssektorer. Spesielt med nøkkelleverandører er det tilrådelig å holde regelmessige møter på både operasjonelt og strategisk nivå for å støtte relasjonene og utforske fremtidige markedsmuligheter.

​

Leverandørrelasjonsstyring

Innkjøpsfagfolk skaper verdi for en organisasjon som et resultat av dens behov for å anskaffe varer og tjenester fra eksterne kilder. En av de strategiske måtene dette målet oppnås på er ved relasjonsledelse. Relasjoner har to aspekter:

​

1. Tydelig engasjement mellom de to involverte partene

2. Målet med å forstå, bli enige og når det er mulig kodifisere interaksjonene mellom de to partene

Supplier Relationship Management er prosessen for å administrere disse to aspektene i samspillet mellom to enheter, nemlig leverandøren av varer eller tjenester og kunden/sluttbrukeren.

Leverandørrelasjonsstyring refererer til den mer komplekse relasjonsutviklingen knyttet til periodekontrakter, snarere enn den mer enkle ytelsesstyringen av individuelle bestillinger. SRM er en gjensidig fordelaktig toveisprosess ved at den skal forbedre ytelsen til både kjøpende og leverandørorganisasjoner. Det innebærer å proaktivt utvikle relasjoner med bestemte leverandører.

Det er tre vanlige ledelsesnivåer som brukes av kjøpere når de handler med leverandører. De kan overlappe til en viss grad, men her er de:

​

• Kontraktsstyring, som innebærer å styre prosessen med å utvikle en kontrakt og administrasjon etter kontrakt, for eksempel å sikre at kontrakten utføres.

​

• Leverandørstyring, som inkluderer kontraktsstyring, men som i tillegg innebærer fokus på å forbedre ytelsen til leverandøren når det gjelder å oppfylle kjøperens behov.

​

• Relasjonsledelse, som inkluderer kontraktsstyring og leverandørstyring, men i tillegg søker begge parter aktivt å bli tilstrekkelig kjent med hverandre til at de kan forutsi hvordan hverandre vil reagere under uventede omstendigheter.

​

Hensikten med å investere i et forhold med en leverandør er å forbedre deres ytelse for å oppfylle kjøperens behov. Kjøper kan måtte gjennomføre endringer for at leverandørens ytelse skal forbedres. Ytelsesstyring, og administrasjon av endringer for å forbedre denne ytelsen, og overvåking av ytelse er kjernen i Supplier Relationship Management.

​

Forholdet til leverandører varierer i virksomhet. Et forhold kan være bevisst armlengdes avstand, men likevel hjertelig når det ikke er noen forretningsmessig fordel ved å utvikle det videre, slik som tilfellet er når en leverandør leverer varer av relativt lav verdi som kreves på uregelmessig basis med minimal risiko. På den annen side kan relasjoner være nære, langsiktige og vedtatt på samarbeidsbasis som kan være hensiktsmessig i høyverdi- og høyrisikoprosjekter som joint ventures

​

Relasjonsledelse kan sees på som kunsten med effektive anskaffelser som støtter vitenskapen om å bruke passende strategier, verktøy og metoder skreddersydd til spesielle situasjoner og leverandører. Supplier Relationship Management kan være en ressurskrevende prosess som kun bør gjennomføres når målbare verdier kan trekkes ut av relasjonen som er større enn kostnadene involvert.

​

Hvis en leverandør driver en ekvivalent av SRM, kalt Customer Relationship Management eller CRM, vil det som et første skritt være nyttig å finne ut hvordan leverandøren ser på organisasjonen din som kunde, da dette kan være en kritisk faktor for å avgjøre om en 'forhold'-tilnærming.

​

En aktivitet som bør gjennomføres i utgangspunktet som en del av strategisk sourcing er forsyningsposisjoneringsprosessen. Dette lar kjøperen bestemme hvilken effekt leverandøren har på kjøperen og verdien av denne effekten. Etter denne prosessen kan en strategi utvikles for å bygge et passende forhold. For eksempel, hvis kjøperens krav er "strategisk kritisk" og leverandøren oppfatter kjøperen som "kjerne", så er det potensiale for et intimt forhold der begge parter er forberedt på å investere like ressurser. På den annen side, hvis leverandøren oppfatter kjøperens 'strategisk kritiske' krav som 'utnyttbare', bør innkjøpseksperten utvise stor forsiktighet og helst søke etter en ny leverandør, eller foreta omfattende 'leverandørkondisjonering' i håp om å gjøre sine virksomhet fremstår som mer attraktiv og reduserer risikoen for utnyttelse. Tilførselsposisjoneringsteknikken er en hensiktsmessig metode for å bestemme i hvilken grad relasjoner med ulike leverandører må administreres og ressursene som bør investeres i forholdet.

​

Metoden for å oppnå målet relasjonsledelse er svært avhengig av noen av faktorene som er ansvarlige for å oppnå vellykkede mellommenneskelige relasjoner. De er:

• Regelmessig kommunikasjon

• Åpenhet og informasjonsdeling

• Engasjement og likeverd

I relasjonsledelse fokuserer kjøperen på leverandørens organisasjon og bruker åpenhet og informasjonsdeling for å lære om ukjente potensielle fordeler som leverandøren kan være i stand til å gi, og i sin tur lærer leverandøren noe om den kjøpende organisasjonens virksomhet og kan muligens oppdage muligheter for å forbedre fordelene med tilbudet deres.

For å konkludere, ved å legge det ned mer eksplisitt, kan vi liste noen av tjenesteområdene våre som:

• Analyse av ferdighetsgap

• Kompetanseutvikling

• Bistå med leverandørkompetansevurdering

• Assistere kunder i leverandør- og bud- og anbudsevaluering

• Assistere kunder med å utvikle og administrere kontrakter

• Supply Assurance og Compliance

• Risikoanalyse / Redusering / Risikostyring

• Ytelsessjekk

• Assistere kunder i leverandørvurdering

• Assistere kunder i leverandørytelsesovervåking

• Kontinuerlig forbedring av leverandører

• Assistere kunder i leverandørrelasjonsstyring

• Assistere kunder i e-handelssystemer

• Utarbeidelse av verktøy, maler, sjekklister, undersøkelser osv.

• Revisjon av leverandører

• Skreddersydd ferdighetstrening

​

​

- QUALITYLINE ER KRAFTIG ARTIFICIAL INTELLIGENCE-BASERT PROGRAMVAREVERKTØY -

Vi har blitt en verdiøkende forhandler av QualityLine production Technologies, Ltd., et høyteknologisk selskap som har utviklet en kunstig intelligensbasert programvareløsning som automatisk integreres med dine verdensomspennende produksjonsdata og skaper en avansert diagnostikkanalyse for deg. Dette verktøyet er virkelig annerledes enn noen andre på markedet, fordi det kan implementeres veldig raskt og enkelt, og vil fungere med alle typer utstyr og data, data i alle formater som kommer fra sensorene dine, lagrede produksjonsdatakilder, teststasjoner, manuell inntasting .....osv. Du trenger ikke å endre noe av ditt eksisterende utstyr for å implementere dette programvareverktøyet. I tillegg til sanntidsovervåking av nøkkelytelsesparametere, gir denne AI-programvaren deg rotårsaksanalyse, gir tidlige advarsler og varsler. Det finnes ingen løsning som dette i markedet. Dette verktøyet har spart produsentene for mye penger, noe som reduserer avslag, returer, omarbeidelser, nedetid og oppnår kunders goodwill. Enkelt og raskt !  For å planlegge en oppdagelsessamtale med oss og finne ut mer om dette kraftige, kunstige intelligensbaserte produksjonsanalyseverktøyet:

- Vennligst fyll ut den nedlastbareQL spørreskjemafra den oransje lenken til venstre og returner til oss på e-post tilprojects@ags-engineering.com.

- Ta en titt på de oransje nedlastbare brosjyrekoblingene for å få en idé om dette kraftige verktøyet.QualityLine One Page SummaryogQualityLine sammendragsbrosjyre

- Her er også en kort video som kommer til poenget: VIDEO av QUALITYLINE MANUFACTURING ANALYTICS VERKTØY