For at blive en fremragende leverandør skal dine leverandører blive fremragende. 

Leverandørudvikling

Leverandørudvikling er processen med at samarbejde med leverandører for at forbedre deres processer og produktfremstillingsevner. Leverandørviden og teknologien til de produkter, de leverer, kan udnyttes gennem leverandørudvikling med OEM (Original Equipment Manufacturer) eller serviceudbyder for at reducere omkostningerne og reducere projektrisikoen. Leverandørudvikling er tæt forbundet med leverandørrelationsstyring og er processen med at arbejde med visse udvalgte leverandører på en-til-en basis for at forbedre deres præstationer til gavn for den indkøbende organisation.

Et mål med Q-1 er at identificere leverandørekspertise og -initiativer, der kan gavne OEM. Et stærkt samarbejde mellem OEM og deres leverandører forkorter produkternes udviklingscyklus og reducerer tiden til markedet. Q-1 giver den strategiske planlægning, struktur og aktiviteter, der kræves for en dygtig og yderst gavnlig forsyningskæde. Organisationer oplever ofte problemer med leverandører, såsom sene leveringer, dårlig kvalitet og langsom og/eller ineffektiv reaktion på problemer. AGS-Engineering leverer leverandørudviklingsløsninger til sådanne bekymringer ved at bruge strategisk planlægning, projektledelse, træning og facilitering til at udnytte leverandørekspertise. Q-1 vurderer leverandører for at bestemme risikoniveauer for at skabe og etablere et gensidigt fordelagtigt forhold.

Vores Q-1 SDE'er (Supplier Development Engineers) er udvalgt baseret på kernekompetence-certificeringer, der kræves for hver kunde. AGS-Engineering SDE'er er professionelle ingeniører med erfaring med strategisk leverandørengagement. Q-1 laver planlægning og bemanding for at imødekomme kundernes tekniske behov. Q-1 segmenterer leverandørudvikling strategisk i fem funktioner:

1. Strategisk planlægning og risikodefinition

2. Engagement & Samarbejde & Projektledelse

3. Træning og Facilitering

4. Kvalitetssystemer, proces og kontrol

5. Kontinuerlig forbedring og overvågning

Q-1 kommunikerer til indkøb og ingeniører gennem udgivelsen af intuitive røde, gulgrønne grafiske grænsefladediagrammer. Vores aktiviteter er fokuseret på leverandører, dele og processer med den største risiko for dit slutprodukts sikkerhed, ydeevne og omdømme.

Her er nogle af vores tjenester inden for leverandørudvikling. Vi kan hjælpe dig på enhver måde, der passer til dine organisatoriske mål og strategi:

• Leverandørudvikling

• Måling af nøgleleverandører

• Leverandørvurdering

• Overvågning af leverandørydelse

• Supplier Relationship Management

Leverandørudvikling

Leverandørudvikling er processen med at arbejde med visse leverandører på en-til-en basis for at forbedre deres ydeevne (og kapaciteter) til gavn for den indkøbende organisation. Leverandørudvikling kan tage form af et enkeltstående projekt eller en løbende aktivitet i mange år. Fælles indkøbs-/leverandørudviklingsaktivitet for at forbedre den integrerede ydeevne og kapaciteter hos både leverandøren og køberen omtales mere almindeligt som partnering. Den største drivkraft for udvikling af leverandører har været konkurrencepresset fra markedet, og det er gennem beslutninger fra mange individuelle indkøbsafdelinger, at denne kraft handler. Efterhånden som markedspladser har bevæget sig mere og mere fra lokalt til nationalt til globalt, er styrken af denne konkurrencekraft steget dramatisk. I stedet for konstant at skifte leverandør, er der en sag for at reducere omkostningerne og risikoen ved at tage en nuværende leverandør og hjælpe den med at udvikle ydeevne og kapaciteter, der vil være af værdi for den indkøbende organisation. Vi mener, at det er bedst at se leverandørudvikling som en langsigtet forretningsstrategi, der er grundlaget for en integreret forsyningskæde. I enkle ord handler Leverandørudvikling om at give løbende feedback på leverandørens præstation, som den opleves af købers organisation, sammen med eventuelle kundeklager. Disse oplysninger kan give leverandører et stærkt incitament til at forbedre deres ydeevne, især på områder som produkters pålidelighed, levering til tiden og korte leveringstider. Denne tilgang kan styrkes yderligere ved at bruge ekspertisen i indkøbsorganisationen til at udvikle leverandørens kompetencer og øge den samlede merværdi i både produkter og services. Indkøbsprofessionelle bør også være modtagelige over for muligheden for at omfavne leverandørekspertise og tilpasse den til indkøbsorganisationens forretningsbehov. Dette er med andre ord en tovejsproces. En anden fordel ved denne leverandørudviklingstilgang er, at de områder, der vælges med henblik på forbedret ydeevne eller kapacitet, er skræddersyet til den indkøbende organisations specifikke behov, og denne tilpasning sikrer, at fordelene kommer direkte igennem i organisationens produkter og tjenester, så den bliver jævn. mere konkurrencedygtig på sin egen markedsplads. Der er mange forskellige typer og tilgange til leverandørudvikling, der er passende til forskellige forsyningsmarkeder, og indkøbsprofessionelle skal vælge den mest passende tilgang, der passer til det forhold, de har med leverandøren. En aftalt og velovervejet tvistbilæggelsesprocedure inden for kontrakten bør etablere de grundlæggende årsager til problemet og et krav om, at procedurer skal ændres eller nye procedurer indføres for at sikre, at der ikke er nogen fremtidig gentagelse af problemet. En grundlæggende forudsætning for leverandørudviklingsstrategi er, at indkøbsprofessionelle analyserer, vurderer og værdsætter deres egen organisations virksomhedsmål og forretningsbehov. De leverandørudviklingsprojekter, der gennemføres, skal understøtte indkøbsstrategien, som igen understøtter organisationens hovedstrategi. Leverandørudvikling kræver tekniske færdigheder, kontraktstyring og projektledelse, interpersonelle færdigheder. Der skal udvikles kommunikation mellem indkøbsorganisationen og leverandøren for at sælge ideen bag udviklingsprojektet både internt med kollegaer og til leverandøren. Den indkøbende organisation skal studere forsyningsgrundlaget og vurdere, i hvilket omfang det opfylder sine behov. Leverandører af vigtige forsyninger og tjenester bør vurderes i henhold til deres nuværende ydeevne og en ideel eller ønsket ydeevne samt sammenlignet med andre leverandører. Denne evaluering bør også dække forholdet mellem de to parter, og hvordan dette kan sammenlignes med den foretrukne type forhold. Da leverandørudvikling er en ressourcekrævende proces, bør den kun udføres med de leverandører, hvorfra der kan opnås reel forretningsfordel. Leverandørens præstation i forhold til aftalte kriterier bør måles for at identificere mulighederne for udvikling fra starten og, når udviklingsprocessen er startet, for at overvåge og styre forbedringer. Leverandører vil være mere motiverede til at deltage i et udviklingsprogram, hvis kompleks detaljeret rapportering undgås. Meget synlige nøglemilepæle er det bedste overvågningssystem. Tidsplaner for specifikke udviklinger skal have en rimelig længde. At give incitamenter til leverandører kan være en nøgle til succes. At øge indkøbsorganisationens engagement i en leverandør kan tilskynde til samarbejde i et udviklingsprogram. Dette kunne opnås ved at føje leverandøren til en liste over foretrukne leverandører. Især hvis der kræves en betydelig leverandørinvestering til kapacitet eller produktudvikling, kan tilbuddet om en længere kontraktperiode være nyttigt. Udviklingen af leverandøren vil også være til gavn for leverandørens øvrige kunder. Dette kan i sig selv være et incitament for leverandøren til at deltage i et leverandørudviklingsprojekt, fordi de som konsekvens kan forbedre relationerne til alle deres kunder. Indkøbsprofessionelle bør altid have startmålene med at udvikle en leverandør for øje. Disse oplysninger skal bruges til at bestemme, hvornår processen med at udvikle en leverandør kan afsluttes, efterhånden som målene og målene er blevet målt og leveret. Uanset hvilken tilgang til leverandørudvikling der anvendes, bør indkøbsprofessionelle sikre kvantificerbare og målbare resultater, der fører til forretningsmæssige fordele. Der kræves input til et leverandørudviklingsprogram fra mange parter, hvor indkøbsprofessionelle er bedst kvalificerede til at lede og styre det overordnede program.

Måling af nøgleleverandører

Leverandører skal finde ud af, hvad deres kunder måler deres ydeevne på, og begynde at måle det. Leverandører bør måles på fælles mål. Med udviklingen i den type relationer, der opbygges med leverandører, står indkøbsprofessionelle over for nye udfordringer med, hvordan de måler relationens ydeevne, og hvordan de styrer balancen i afhængighed ved brug af et mindre antal leverandører. Købere skal håndtere afvejningen mellem risiciene ved at håndtere enkelte kilder og de muligheder, som partnering kan bringe til bordet. Hvordan kan leverandører opnå anerkendelse for at vinde nye forretninger. Den eksisterende kendte leverandør har større chance for at vinde forretning end nye leverandører, da skift til en ny udbyder ikke kun har omkostningsmæssige konsekvenser, men også er højrisiko, en vej til det ukendte. Ved at samordne stærke relationer med færre leverandører kan der være en bekymring for potentielt at skabe et konkurrencebegrænsende miljø. I nogle brancher spiller meget få leverandører globalt spillet på et stort marked. Nogle organisationer ser på metoden med udvidet servicetilbud for at differentiere sig på markedet. Individer, deres holdninger, kommunikationsmetoder og adfærd har en indvirkning på relationer, og ingen politik eller proces kan styre hvert individ ad samme vej. Der er grundlæggende 3 typer partnerskabsforhold, hvor det mest basale niveau kun tilbyder begrænsede koordinerede aktiviteter. Second tier-partnere (type 2) er involveret i CPFR (Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment) aktiviteter, såsom videregivelse af POS-oplysningerne (point of sale) tilbage til leverandører til analyse. Den mere indlejrede partnering, type 3, indebærer, at man sidder ned med leverandørerne og diskuterer problemstillinger og løsninger på et operationelt og strategisk niveau. Tillid, engagement og kontinuitet er de tre vigtigste succesfaktorer for relationsstyring og måling sammen med følgende byggesten:

1. Tillid og engagement; relations kontinuitet

2. Investering i forholdet

3. Afhængighed af forholdet

4. Personlige relationer

5. Gensidighed og retfærdighed

6. Kommunikation

7. Fælles fordele

Lean vs. agile, hvilken skal man vælge? Undersøgelser viste, at agile bedre betaler sig end lean. Men det handler om, hvad der er mest passende for din organisation. Nogle virksomheder bruger en kombination af både lean og agile teknikker i deres forsyningskædepolitik. Deres standardprodukter er ensartede, tilgængelige hele året rundt og bruger en slank tilgang, men alligevel har de ekstra sæson eller sjældne produkter, der er stærkt afhængige af smidighed.

Leverandørvurdering

Uden en solid, sammenhængende forsyningskæde er den organisatoriske konkurrenceevne alvorligt kompromitteret. Kvaliteten af leverandørbasen er afgørende for effektiviteten af en forsyningskæde. Udførelse af leverandørvurderinger er en nøgleopgave for en indkøbsprofessionel. Leverandørvurdering eller også kaldet leverandørevaluering er en vurdering af en potentiel leverandørs evne til at kontrollere kvaliteten. Leveringstider, mængde, pris og alle andre faktorer skal tydeligt angives i en kontrakt. Vurderinger bør udføres i præ-kontrastfasen af leverandørindkøb. Pre-kontrakt, leverandørvurderinger for strategiske leverandører er en del af en god indkøbspraksis. De vil bidrage til at afbøde et katastrofalt svigt på grund af leverandørens svigt i forsyningskæden.

​

Fordelene ved leverandørvurderinger omfatter:

• Fastlæggelse af, at leverandøren har samme kultur og ambitioner som køber.

• At ledelsesgrupperne i begge organisationer er på samme side.

• At leverandøren har kapacitet til driftsudvidelse i overensstemmelse med købers forretningsmæssige krav.

• En evaluering af leverandøren vil også tjene en strategisk analyseproces og identificere kløften mellem nuværende præstation og fremtidig præstation, der er påkrævet.

Selvom leverandørvurderinger er en præ-kontraktaktivitet, kan de også være en del af en post-kontrakt leverandørudviklingsaktivitet. Vurderinger kan også omfatte analyse af leverandørscorecards. Oplysninger opnået fra leverandørvurderinger vil vise leverandørens niveau af driftseffektivitet. De identificerede præstationsmangler kan håndteres af indkøbs- og leverandørteamene. På det strategiske niveau kan leverandørvurderinger identificere, hvilke potentielle leverandører der skal udvikles yderligere; og måske udvikle et mere strategisk forhold til. Grunde til at fremme succes med at bruge leverandørvurderinger:

• Den tid og de ressourcer, der lægges i måling, vil stå i rimeligt forhold til de opnåede fordele.

• Simple målesystemer får større støtte inde fra organisationen end mere komplekse målesystemer.

• Præstationsmåling skal ses som et værktøj til at hjælpe med beslutningstagning.

• Målekriterierne bør vægtes i henhold til kundens prioriteter.

• Målekriterier bør drøftes med leverandøren inden brug for at sikre, at leverandør og køber er på samme side

• Begge organisationer bør tilskyndes til at bruge eksisterende information i stedet for at skabe mere arbejde for teammedlemmer.

• Skildre leverandørernes præstationer i grafisk form, i en fremtrædende med organisationen. Dette fremmer ejerskab og en følelse af stolthed.

• Målret en win-win situation for begge parter.

Køberen bør oprette anerkendelses- og belønningssystemer for at anerkende fremragende leverandørfremskridt.

For at opsummere er leverandørvurdering (alias leverandørevaluering) en nøgleopgave for den indkøbsprofessionelle. Leverandørvurdering kan ses som værende både før- og efterkontraktaktivitet og føre til en mere effektiv og effektiv styring af leverandørbasen. Dette kan gøre organisationer mere konkurrencedygtige på det globale marked.

Overvågning af leverandørydelse

Ydelsesovervågning betyder måling, analyse og styring af en leverandørs evne til at overholde og helst overskride deres kontraktlige forpligtelser. Især med tilbagevendende forretninger og/eller mere komplekse servicekrav er det fornuftigt at overvåge ydeevnen i forhold til kontraktkrav over tid.

​

Der er uundgåeligt en grad af risiko og usikkerhed ved starten af en kontrakt for de involverede parter. Efterhånden som kontrakten skrider frem, lærer begge parter af erfaring, og risikoen begynder at aftage, efterhånden som kontraktvilkårene kommer til at blive testet. Det er dog nemt at blive selvtilfreds og lade glidende standarder gå ubemærket hen. Derfor er der behov for overvågning og måling af ydeevne. Overvågning af leverandørers ydeevne er et nøgleaspekt ved indkøb, men det kan let være under-ressourcer eller forsømt. Når præstationsovervågning efter kontrakt udføres, er formålet todelt:

1. For at sikre, at leverandøren opfylder de præstationskriterier, der er fastsat i kontrakten

2. At identificere plads til forbedring

Der anbefales regelmæssige revisionsmøder, hvor begge parter søger at forstå, hvordan de kan få kontrakten til at fungere bedre. Møder mellem købere og leverandører bør være tovejs, hvor begge parter lærer af hinanden; køberen kan få mulighed for at forbedre sin egen præstation som følge af leverandørfeedback. Det er afgørende, at køberen bliver ved med at styre leverandøren og håndterer problemer, når og når de opstår. Der er mange kontraktforhold med leverandører, hvor det er vigtigere at blive enige om fælles mål og i fællesskab måle præstation op imod disse mål i stedet for, at køber blot overvåger leverandørens præstation. Denne type forhold giver leverandøren mulighed for at overvåge sin egen præstation. Indkøbspersonale bør også bemærke, at denne proces kræver gennemsigtighed og, hvor det er relevant, deling af forretningsmål. Ydelsesovervågning er også en del af leverandørforholdsstyring. Formålet med at investere i et forhold til en leverandør er at forbedre leverandørens præstation i at opfylde køberens behov.

Der er tre forskellige aspekter ved overvågningen af leverandørens ydeevne:

​

1. Indsamling af faktuelle og derfor objektive oplysninger om deres ydeevne, såsom leveringstider, der er overholdt eller overset, kvalitetsstandarder, overholdelse af prisfastsættelse og hvad der ellers er fastlagt i kontrakten. Denne type information kan normalt fås fra it-systemerne i organisationen.

​

2. Indhentning af kundernes erfaringer med hensyn til service, respons….osv. Dette bør være så objektivt som muligt, selvom det i nogle tilfælde uundgåeligt kan være subjektivt. En måde at indsamle information om præstation på er ved individuelt interview med et defineret sæt spørgsmål. Dette kan være ansigt til ansigt eller på telefonen, men skal være interaktivt, så intervieweren kan udforske baggrunden, når det er nødvendigt. Indkøbsfunktionen skal vurdere gyldigheden af eventuelle subjektive bemærkninger. Nogle gange kræves der engagement fra folk som ingeniører på området, for at føre optegnelser over deres erfaringer med at arbejde med en leverandør, for at objektive faktuelle data kan bruges. En anden måde er at udføre kundetilfredshedsundersøgelser, der kan være ganske korte og distribueres via e-mail.

​

3. Leverandørens erfaring med at samarbejde med køber skal også tages med i vurderingen, da det kan være tilfældet, at de står over for unødvendige forhindringer eller har at gøre med vanskelige mennesker.

​

En række nøglefaktorer kan bruges til at vurdere leverandørens præstationer og bruges som målestok for at afgøre, om god praksis opnås i specifikke situationer. Nogle eksempler på disse nøglepræstationsindikatorer er:

​

• Kvalitet af produktet

• Rettidig leveringsydelse i forhold til aftalte leveringstider

• Procentdel af indgående afvisninger (leveringsnøjagtighed)

• MTBF (Mean Time Between Failure)

• Garantikrav

• Udkaldstid

• Servicekvalitet, kundeservice responstid

• Relation, tilgængelighed og lydhørhed af kontostyring

• Vedligeholdelse eller reduktion af omkostninger

Nøglepræstationsindikatorer (KPI'er) bør være diskrete, letforståelige og give tilstrækkelige data til at lette en hurtig analyse af den aktuelle situation. Indkøbsteamet bør vurdere den relative betydning af hver KPI, tildele numerisk vægtning og blive enige om scoringsvejledning.

​

Indkøbsprofessionelle bør også være opmærksomme på de såkaldte "bløde" problemer, man ofte støder på. Disse omfatter overvejelser som etiske spørgsmål, bæredygtighedsspørgsmål, professionelle relationer, kulturel pasform og innovation.

​

Leverandører bør altid blive bedt om løbende at forbedre deres kontraktydelse. Der kræves dog incitamenter for leverandøren for at afspejle forbedringer i omkostningerne eller give mere for samme pris. Incitamenter kan antage mange former.

Ydelsesovervågning kan være en tidskrævende opgave, og derfor bør indsatsen og metoderne stå i et rimeligt forhold til værdien og vigtigheden af kontrakten.

​

De foranstaltninger, mål og mål, der anvendes til at overvåge leverandørens præstationer, skal afspejle dem, der var aftalt på tidspunktet for kontraktens underskrivelse. Derfor er det vigtigt at specificere en forpligtelse til løbende forbedringer allerede i begyndelsen. Det er generelt uretfærdigt over for leverandøren pludselig at indføre en række foranstaltninger, efter at kontrakten er påbegyndt, medmindre der er aftalt kontraktændringsramme, der tillader indførelsen af sådanne foranstaltninger for at imødekomme kontraktparternes ønsker med hensyn til løbende forbedringer .

​

Nøgleleverandører af varer og tjenester af høj værdi og høj risiko kræver tæt præstations- og relationsovervågning. De fleste ressourcer bør bruges til dem. Dette kan meget vel involvere månedlige møder, hvor resultater diskuteres, problemer løses og nye mål opstilles efter behov. Nøgleleverandørsvigt kan være katastrofalt for en virksomhed, og derfor er det vigtigt at sikre, at kontrakten indeholder passende robuste exit-klausuler og beredskabsplaner.

​

Vi opfordrer indkøbsprofessionelle til at afholde feedbackmøder med leverandører hos leverandørerne, hvor det er relevant, fordi det gør dem i stand til at vurdere effektivitetsniveauer på leverandørernes 'hjemmebane'. Situationen kan dog være noget anderledes for nogle tjeneste- eller produktleverandører.

​

Ydelsesovervågning er muligvis ikke egnet for alle leverandører; Det er dog god praksis at inkludere leverandørmåling og -overvågning i alle kontrakter, så kvalitet, pris, levering og serviceniveauer kan overvåges for at sikre kontraktudførelse og overholdelse.

​

I tilfælde af, at en leverandør konsekvent ikke opfylder kravene i kontrakten (og/eller ikke reagerer rettidigt på feedback eller forslag), skal de retsmidler, der er angivet i kontrakten, overvejes.

​

Da præstationsovervågning forventes at føre til løbende forbedringer, ville de fleste leverandører forvente et langsigtet forretningsforhold med kunden. Det kan dreje sig om kontrakter af flere års varighed med mulighed for forlængelse i yderligere perioder, hvis leverandøren klarer sig tilfredsstillende.

​

AGS-Engineering opfordrer på det kraftigste indkøbsprofessionelle til at overvåge nøgleleverandørernes præstationer med hensyn til deres vækst, markedsandel og finansielle status, så køberen forbliver opmærksom på profilen af vigtige leverandører inden for deres markedssektorer. Især med nøgleleverandører er det tilrådeligt at holde regelmæssige møder på både operationelt og strategisk niveau for at understøtte relationerne og udforske fremtidige markedsmuligheder.

​

Supplier Relationship Management

Indkøbsprofessionelle skaber værdi for en organisation som følge af dens behov for at erhverve varer og tjenester fra eksterne kilder. En af de strategiske måder, hvorpå dette mål opnås, er ved relationsstyring. Relationer har to aspekter:

​

1. Klart engagement mellem de to involverede parter

2. Formålet med at forstå, blive enige og, når det er muligt, kodificere interaktionerne mellem de to parter

Supplier Relationship Management er processen til at styre disse to aspekter i samspillet mellem to enheder, nemlig leverandøren af varer eller tjenester og kunden/slutbrugeren.

Leverandørforholdsstyring refererer til den mere komplekse relationsudvikling forbundet med periodekontrakter, snarere end den mere ligefremme præstationsstyring af individuelle ordrer. SRM er en gensidigt fordelagtig tovejsproces, idet den skal forbedre ydeevnen for både indkøbs- og leverandørorganisationerne. Det involverer proaktivt at udvikle relationer med bestemte leverandører.

Der er tre fælles ledelsesniveauer, der anvendes af købere, når de handler med leverandører. De kan overlappe til en vis grad, men her er de:

​

• Kontraktstyring, som involverer styring af processen med at udvikle en kontrakt og administration efter kontrakt, såsom at sikre kontraktens udførelse.

​

• Leverandørstyring, som omfatter kontraktstyringen, men derudover indebærer fokus på at forbedre leverandørens præstationer i opfyldelsen af købers behov.

​

• Relationship Management, som omfatter kontraktstyring & leverandørstyring, men derudover søger begge parter aktivt at blive tilstrækkeligt fortrolige med hinanden til, at de kan forudsige, hvordan hinanden vil reagere under uventede omstændigheder.

​

Formålet med at investere i et forhold med en leverandør er at forbedre deres præstationer med hensyn til at opfylde køberens behov. Køber kan blive nødt til at implementere ændringer for at leverandørens ydeevne forbedres. Præstationsstyring og styring af ændringer for at forbedre denne præstation og overvågning af præstation er kernen i Supplier Relationship Management.

​

Forholdet til leverandører varierer i forretning. Et forhold kan bevidst være armslængde, men ikke desto mindre hjerteligt, når der ikke er nogen forretningsmæssig fordel ved at udvikle det yderligere, som det er tilfældet, når en leverandør leverer varer af relativt lav værdi, der kræves på et uregelmæssigt grundlag med minimal risiko. På den anden side kan relationer være tætte, langsigtede og indgås på partnerskabsbasis, som det kan være passende i højværdi- og højrisikoprojekter såsom joint ventures

​

Relationsledelse kan ses som kunsten af effektive indkøb, der understøtter videnskaben om at bruge passende strategier, værktøjer og metoder skræddersyet til bestemte situationer og leverandører. Supplier Relationship Management kan være en ressourcekrævende proces, der kun bør gennemføres, når der kan udvindes målbar værdi fra relationen, der er større end de involverede omkostninger.

​

Hvis en leverandør driver en ækvivalent til SRM, kaldet customer relationship management eller CRM, vil det som et første skridt være nyttigt at finde ud af, hvordan leverandøren ser din organisation som kunde, da dette kan være en kritisk faktor i beslutningen om, hvorvidt man vil forfølge en 'relationstilgang'.

​

En aktivitet, der bør udføres fra starten som en del af strategisk sourcing, er forsyningspositioneringsprocessen. Dette giver køberen mulighed for at bestemme leverandørens effekt på køberen og værdien af denne effekt. Efter denne proces kan der udvikles en strategi for at opbygge en passende relation. For eksempel, hvis købers krav er 'strategisk kritisk' og leverandøren opfatter køberen som 'kerne', så er der potentiale for et intimt forhold, hvor begge parter er parate til at investere lige store ressourcer. På den anden side, hvis leverandøren opfatter køberens 'strategisk kritiske' krav som 'udnytteligt', så bør indkøberen være meget omhyggelig og helst søge efter en ny leverandør eller foretage omfattende 'leverandørkonditionering' i håbet om at gøre deres erhvervslivet fremstår mere attraktivt og mindsker risikoen for udnyttelse. Forsyningspositioneringsteknikken er en passende metode til at bestemme, i hvilket omfang relationer med forskellige leverandører skal styres, og hvilke ressourcer der bør investeres i forholdet.

​

Metoden til at opnå målet relationsledelse er meget afhængig af nogle af de faktorer, der er ansvarlige for at opnå succesfulde interpersonelle relationer. De er:

• Regelmæssig kommunikation

• Åbenhed og informationsdeling

• Engagement og ligeværd

I relationsstyring fokuserer køber på leverandørens organisation og bruger åbenhed og informationsdeling til at lære om ukendte potentielle fordele, som leverandøren kan give, og til gengæld lærer leverandøren noget om indkøbsorganisationens drift og kan muligvis få øje på muligheder for at forbedre fordelene ved deres tilbud.

Afslutningsvis kan vi ved at angive det mere eksplicit angive nogle af vores serviceområder som:

• Analyse af færdigheder

• Kompetenceudvikling

• Assistere i leverandørkompetencevurdering

• Assistere kunder i leverandør- og bud- og tilbudsevaluering

• Assistere kunder med at udvikle og administrere kontrakter

• Supply Assurance og Compliance

• Risikoanalyse / Mitigation / Risikostyring

• Ydeevnetjek

• Assistere kunder i leverandørvurdering

• Assistere kunder med overvågning af leverandørydelse

• Løbende forbedring af leverandører

• Assistere kunder i leverandørrelationsstyring

• Assistere kunder i e-handelssystemer

• Udarbejdelse af værktøjer, skabeloner, tjeklister, undersøgelser...osv.

• Revision af leverandører

• Skræddersyet færdighedstræning

​

​

- QUALITYLINE ER KRAFTIG ARTIFICIAL INTELLIGENCE-BASERET SOFTWAREVÆRKTØJ -

Vi er blevet en værditilvækst forhandler af QualityLine production Technologies, Ltd., en højteknologisk virksomhed, der har udviklet en kunstig intelligens baseret softwareløsning, der automatisk integreres med dine verdensomspændende produktionsdata og skaber en avanceret diagnostisk analyse til dig. Dette værktøj er virkelig anderledes end noget andet på markedet, fordi det kan implementeres meget hurtigt og nemt og vil fungere med enhver type udstyr og data, data i ethvert format, der kommer fra dine sensorer, gemte produktionsdatakilder, teststationer, manuel indtastning .....osv. Ingen grund til at ændre noget af dit eksisterende udstyr for at implementere dette softwareværktøj. Udover realtidsovervågning af vigtige præstationsparametre giver denne AI-software dig grundlæggende årsagsanalyse, giver tidlige advarsler og advarsler. Der er ingen løsning som denne på markedet. Dette værktøj har sparet producenterne for masser af kontanter ved at reducere afvisninger, returneringer, omarbejdelser, nedetid og opnå kundernes goodwill. Nemt og hurtigt !  For at planlægge et Discovery Call med os og for at finde ud af mere om dette kraftfulde kunstig intelligens-baserede produktionsanalyseværktøj:

- Udfyld venligst den downloadbareQL spørgeskemafra det orange link til venstre og returner til os via e-mail tilprojects@ags-engineering.com.

- Tag et kig på de orangefarvede brochurelinks, der kan downloades for at få en idé om dette kraftfulde værktøj.QualityLine One Page SummaryogQualityLine oversigtsbrochure

- Her er også en kort video, der kommer til sagen: VIDEO af QUALITYLINE MANUFACTURING ANALYTICS VÆRKTØJ