Каб стаць выдатным пастаўшчыком, вашы пастаўшчыкі павінны стаць выдатнымі. 

Развіццё пастаўшчыкоў

Развіццё пастаўшчыкоў - гэта працэс супрацоўніцтва з пастаўшчыкамі для паляпшэння іх працэсаў і магчымасцей вытворчасці прадукцыі. Веды пастаўшчыкоў і тэхналогіі прадуктаў, якія яны пастаўляюць, могуць быць выкарыстаны праз распрацоўку пастаўшчыкоў сумесна з OEM (вытворцам арыгінальнага абсталявання) або пастаўшчыком паслуг, каб знізіць кошт і знізіць рызыку праекта. Развіццё пастаўшчыкоў цесна звязана з кіраваннем узаемаадносінамі з пастаўшчыкамі і ўяўляе сабой працэс індывідуальнай працы з пэўнымі абранымі пастаўшчыкамі з мэтай павышэння іх эфектыўнасці на карысць арганізацыі-пакупніка.

Мэта Q-1 - выявіць вопыт і ініцыятывы пастаўшчыкоў, якія могуць прынесці карысць OEM. Цеснае супрацоўніцтва паміж OEM і іх пастаўшчыкамі скарачае цыкл распрацоўкі прадуктаў і скарачае час выхаду на рынак. Q-1 забяспечвае стратэгічнае планаванне, структуру і мерапрыемствы, неабходныя для дзеяздольнай і вельмі выгаднай ланцужкі паставак. Арганізацыі часта сутыкаюцца з праблемамі з пастаўшчыкамі, такімі як несвоечасовыя пастаўкі, нізкая якасць і павольнае і/або неэфектыўнае рэагаванне на праблемы. AGS-Engineering забяспечвае рашэнні па развіцці пастаўшчыкоў для вырашэння такіх праблем, выкарыстоўваючы стратэгічнае планаванне, кіраванне праектамі, навучанне і садзейнічанне для выкарыстання вопыту пастаўшчыкоў. Q-1 ацэньвае пастаўшчыкоў, каб вызначыць узровень рызыкі для стварэння і ўстанаўлення ўзаемавыгадных адносін.

Нашы Q-1 SDE (інжынеры па развіцці пастаўшчыкоў) выбіраюцца на аснове сертыфікатаў асноўных кампетэнцый, неабходных для кожнага кліента. AGS-Engineering SDE - гэта прафесійныя інжынеры з вопытам стратэгічнага ўзаемадзеяння з пастаўшчыкамі. Q-1 займаецца планаваннем і наборам персаналу для задавальнення інжынерных патрэб кліентаў. Q-1 стратэгічна падзяляе развіццё пастаўшчыкоў на пяць функцый:

1. Стратэгічнае планаванне і вызначэнне рызыкі

2. Узаемадзеянне, супрацоўніцтва і кіраванне праектамі

3. Навучанне і садзейнічанне

4. Сістэмы якасці, працэсы і кантроль

5. Пастаяннае ўдасканаленне і назіранне

Q-1 мае зносіны з аддзелам закупак і інжынірынгам праз публікацыю інтуітыўна зразумелых чырвоных і жоўта-зялёных схем графічнага інтэрфейсу. Наша дзейнасць засяроджана на пастаўшчыках, частках і працэсах з найбольшай рызыкай для бяспекі, прадукцыйнасці і рэпутацыі вашага канчатковага прадукту.

Вось некаторыя з нашых паслуг у галіне развіцця пастаўшчыкоў. Мы можам дапамагчы вам любым спосабам, які адпавядае вашым арганізацыйным мэтам і стратэгіі:

• Развіццё пастаўшчыкоў

• Вымярэнне ключавых пастаўшчыкоў

• Ацэнка пастаўшчыкоў

• Маніторынг дзейнасці пастаўшчыкоў

• Кіраванне ўзаемаадносінамі з пастаўшчыкамі

Развіццё пастаўшчыкоў

Развіццё пастаўшчыкоў - гэта працэс індывідуальнай працы з пэўнымі пастаўшчыкамі з мэтай павышэння іх прадукцыйнасці (і магчымасцей) на карысць арганізацыі-пакупніка. Развіццё пастаўшчыкоў можа мець форму аднаразовага праекта або пастаяннай дзейнасці на працягу многіх гадоў. Сумесная дзейнасць па распрацоўцы паміж пакупніком і пастаўшчыком для паляпшэння інтэграванай прадукцыйнасці і магчымасцей як пастаўшчыка, так і пакупніка часцей называецца партнёрствам. Асноўнай рухаючай сілай развіцця пастаўшчыкоў з'яўляецца канкурэнтны ціск на рынку, і гэтая сіла дзейнічае дзякуючы рашэнням многіх асобных аддзелаў закупак. Па меры таго, як рынкі ўсё больш і больш перамяшчаюцца ад мясцовых да нацыянальных да глабальных, моц гэтай канкурэнтнай сілы рэзка ўзрастае. Замест таго, каб пастаянна мяняць пастаўшчыкоў, ёсць аргументы для зніжэння выдаткаў і рызык, узяўшы бягучага пастаўшчыка і дапамагаючы яму развіваць прадукцыйнасць і магчымасці, якія будуць мець каштоўнасць для закупачнай арганізацыі. Мы лічым, што лепш за ўсё разглядаць развіццё пастаўшчыкоў як доўгатэрміновую бізнес-стратэгію, якая з'яўляецца асновай інтэграванай ланцужкі паставак. Кажучы простымі словамі, развіццё пастаўшчыкоў - гэта прадастаўленне рэгулярных водгукаў аб працы пастаўшчыка з вопыту арганізацыі пакупніка разам з любымі скаргамі кліентаў. Гэтая інфармацыя можа стаць моцным стымулам для пастаўшчыкоў палепшыць сваю прадукцыйнасць, асабліва ў такіх галінах, як надзейнасць прадукцыі, своечасовая пастаўка і кароткія тэрміны выканання. Гэты падыход можа быць дадаткова ўзмоцнены шляхам выкарыстання вопыту закупачнай арганізацыі для развіцця магчымасцей пастаўшчыка і павышэння агульнай дабаўленай вартасці як прадуктаў, так і паслуг. Спецыялісты па закупках таксама павінны быць успрымальныя да магчымасці прымянення вопыту пастаўшчыкоў і прывядзення яго ў адпаведнасць з бізнес-патрэбамі закупачнай арганізацыі. Іншымі словамі, гэта двухбаковы працэс. Яшчэ адна перавага гэтага падыходу да развіцця пастаўшчыкоў заключаецца ў тым, што вобласці, абраныя для паляпшэння прадукцыйнасці або магчымасцей, адаптаваны да канкрэтных патрэб арганізацыі-пакупніка, і такое ўзгадненне гарантуе, што перавагі непасрэдна трапляюць у прадукты і паслугі арганізацыі, што робіць іх роўнымі больш канкурэнтаздольнай на ўласным рынку. Існуе мноства розных тыпаў і падыходаў да развіцця пастаўшчыкоў, якія падыходзяць для розных рынкаў паставак, і спецыялісты па закупках павінны выбраць найбольш прыдатны падыход, які адпавядае іх адносінам з пастаўшчыком. Узгодненая і добра прадуманая працэдура вырашэння спрэчак у рамках кантракта павінна ўстанавіць асноўныя прычыны праблемы і патрабаванне да мадыфікацыі працэдур або ўвядзення новых працэдур, каб гарантаваць, што праблема не паўтарыцца ў будучыні. Асноўнай перадумовай стратэгіі развіцця пастаўшчыкоў з'яўляецца тое, што спецыялісты па закупках аналізуюць, ацэньваюць і шануюць карпаратыўныя мэты і бізнес-патрэбы сваёй арганізацыі. Праекты развіцця пастаўшчыкоў, якія ажыццяўляюцца, павінны падтрымліваць стратэгію закупак, якая, у сваю чаргу, падтрымлівае асноўную стратэгію арганізацыі. Развіццё пастаўшчыкоў патрабуе тэхнічных навыкаў, навыкаў кіравання кантрактамі і кіравання праектамі, навыкаў міжасобасных зносін. Неабходна развіць камунікацыю паміж закупаючай арганізацыяй і пастаўшчыком, каб прадаць ідэю праекта распрацоўкі як унутры кампаніі, так і пастаўшчыку. Арганізацыі-закупшчыку неабходна вывучыць базу паставак і ацаніць, наколькі яна задавальняе яе патрэбы. Пастаўшчыкі асноўных паставак і паслуг павінны быць ацэненыя ў адпаведнасці з іх бягучай прадукцыйнасцю і ідэальнай або жаданай прадукцыйнасцю, а таксама ў параўнанні з іншымі пастаўшчыкамі. Гэтая ацэнка таксама павінна ахопліваць адносіны паміж двума бакамі і іх параўнанне з пераважным тыпам адносін. Паколькі развіццё пастаўшчыкоў з'яўляецца рэсурсаёмістым працэсам, яго варта праводзіць толькі з тымі пастаўшчыкамі, ад якіх можна атрымаць рэальную выгаду для бізнесу. Прадукцыйнасць пастаўшчыка ў адпаведнасці з узгодненымі крытэрамі павінна быць вымерана для таго, каб з самага пачатку вызначыць аб'ём распрацоўкі і, як толькі працэс распрацоўкі пачаўся, кантраляваць і кіраваць удасканаленнем. Пастаўшчыкі будуць больш матываваныя ўдзельнічаць у праграмах распрацоўкі, калі пазбегнуць складанай падрабязнай справаздачнасці. Добра бачныя ключавыя этапы - лепшая сістэма маніторынгу. Графікі для канкрэтных падзей павінны быць разумнымі па працягласці. Стымуляванне пастаўшчыкоў можа стаць ключом да поспеху. Павелічэнне абавязацельстваў арганізацыі-пакупніка перад пастаўшчыком можа стымуляваць супрацоўніцтва ў праграме развіцця. Гэта можа быць дасягнута шляхам дадання пастаўшчыка ў спіс пераважнага пастаўшчыка. Асабліва калі патрабуюцца значныя інвестыцыі пастаўшчыка для развіцця патэнцыялу або прадукту, прапанова больш доўгага тэрміну кантракта можа быць карыснай. Развіццё пастаўшчыка прынясе карысць і іншым кліентам пастаўшчыка. Гэта само па сабе можа быць стымулам для пастаўшчыка ўдзельнічаць у праекце развіцця пастаўшчыка, таму што яны могуць палепшыць адносіны з усімі сваімі кліентамі, як следства. Спецыялісты па закупках заўсёды павінны памятаць пра пачатковыя мэты развіцця пастаўшчыка. Гэтую інфармацыю трэба выкарыстоўваць, каб вызначыць, калі працэс распрацоўкі пастаўшчыка можа быць завершаны, калі мэты і задачы былі вымераны і пастаўлены. Які б падыход да развіцця пастаўшчыкоў ні выкарыстоўваўся, спецыялісты па закупках павінны забяспечыць вынікі, якія паддаюцца колькаснаму вымярэнню і прывядуць да выгады для бізнесу. Уклад у праграму развіцця пастаўшчыкоў патрабуецца ад многіх бакоў, прычым спецыялісты па закупках маюць найбольшую кваліфікацыю для кіраўніцтва і кіравання агульнай праграмай.

Вымярэнне ключавых пастаўшчыкоў

Пастаўшчыкам неабходна даведацца, на чым іх кліенты вымяраюць сваю прадукцыйнасць, і пачаць гэта вымяраць. Пастаўшчыкі павінны вымярацца агульнымі мэтамі. З развіццём тыпаў адносін, якія будуюцца з пастаўшчыкамі, спецыялісты па закупках сутыкаюцца з новымі праблемамі, звязанымі з тым, як яны вымяраюць эфектыўнасць адносін і як яны кіруюць балансам у залежнасці пры выкарыстанні меншай колькасці пастаўшчыкоў. Пакупнікі павінны знайсці кампраміс паміж рызыкамі працы з аднымі крыніцамі і магчымасцямі, якія можа прынесці партнёрства. Як пастаўшчыкі могуць атрымаць прызнанне за перамогу ў новым бізнэсе. У існуючага вядомага пастаўшчыка больш шанцаў заваяваць бізнес, чым у новых пастаўшчыкоў, паколькі пераход да новага пастаўшчыка мае не толькі фінансавыя наступствы, але і высокую рызыку, шлях у невядомасць. Наладжваючы трывалыя адносіны з меншай колькасцю пастаўшчыкоў, можа ўзнікнуць занепакоенасць патэнцыйным стварэннем антыканкурэнтнага асяроддзя. У некаторых галінах вельмі мала пастаўшчыкоў ва ўсім свеце гуляюць у гульню на вялікім рынку. Некаторыя арганізацыі шукаюць пашыраны метад прапановы паслуг, каб вылучыць сябе на рынку. Асобы, іх стаўленне, метады зносін і паводзіны ўплываюць на адносіны, і ніякая палітыка або працэс не могуць накіраваць кожнага чалавека па адным шляху. Ёсць у асноўным 3 тыпу партнёрскіх адносін, самы асноўны ўзровень прапануе толькі абмежаваную скаардынаваную дзейнасць. Партнёры другога ўзроўню (тып 2) удзельнічаюць у дзейнасці CPFR (сумесная праца, планаванне, прагназаванне і папаўненне запасаў), напрыклад, перадача інфармацыі аб POS (пунктах продажу) пастаўшчыкам для аналізу. Больш убудаванае партнёрства, тып 3, прадугледжвае сустрэчу з пастаўшчыкамі і абмеркаванне праблем і рашэнняў на аператыўным і стратэгічным узроўні. Давер, прыхільнасць і бесперапыннасць з'яўляюцца трыма асноўнымі фактарамі поспеху для кіравання адносінамі і вымярэння, разам з наступнымі будаўнічымі блокамі:

1. Давер і прыхільнасць; бесперапыннасць адносін

2. Інвестыцыі ў адносіны

3. Залежнасць ад адносін

4. Асабістыя адносіны

5. Узаемнасць і справядлівасць

6. Камунікацыя

7. Агульныя перавагі

Lean супраць agile, які абраць? Даследаванні паказалі, што agile акупляецца лепш, чым lean. Аднак гаворка ідзе пра тое, што найбольш падыходзіць для вашай арганізацыі. Некаторыя карпарацыі выкарыстоўваюць у сваёй палітыцы ланцужкоў паставак камбінацыю беражлівых і гнуткіх метадаў. Іх стандартная прадукцыя аднастайная, даступная круглы год і выкарыстоўвае эканомны падыход, аднак у іх ёсць дадатковыя сезонныя або рэдкія прадукты, якія ў значнай ступені залежаць ад манеўранасці.

Ацэнка пастаўшчыкоў

Без трывалай, згуртаванай ланцужкі паставак канкурэнтаздольнасць арганізацыі сур'ёзна парушана. Якасць базы пастаўшчыкоў мае вырашальнае значэнне для эфектыўнасці ланцужка паставак. Правядзенне ацэнкі пастаўшчыкоў - ключавая задача спецыяліста па закупках. Ацэнка пастаўшчыка - гэта ацэнка здольнасці патэнцыйнага пастаўшчыка кантраляваць якасць. Тэрміны пастаўкі, колькасць, цана і ўсе іншыя фактары павінны быць дакладна апісаны ў кантракце. Ацэнкі павінны праводзіцца на этапе пошуку пастаўшчыкоў перад кантрастам. Перадкантрактная ацэнка пастаўшчыкоў для стратэгічных пастаўшчыкоў з'яўляецца часткай добрай практыкі закупак. Яны дапамогуць прадухіліць катастрафічны збой з-за збою пастаўшчыка ў ланцужку паставак.

​

Перавагі ацэнак пастаўшчыкоў ўключаюць:

• Вызначэнне таго, што пастаўшчык мае такую ж культуру і амбіцыі, што і пакупнік.

• Што кіруючыя каманды абедзвюх арганізацый знаходзяцца на адной старонцы.

• Што пастаўшчык мае магчымасці для пашырэння аперацый у адпаведнасці з патрабаваннямі пакупніка.

• Ацэнка пастаўшчыка таксама будзе служыць працэсам стратэгічнага аналізу і вызначыць неабходны разрыў паміж бягучымі і будучымі паказчыкамі.

Нягледзячы на тое, што ацэнка пастаўшчыкоў з'яўляецца перадкантрактнай дзейнасцю, яна таксама можа быць часткай дзейнасці па распрацоўцы пастаўшчыкоў пасля кантракту. Ацэнка можа таксама ўключаць у сябе аналіз карт паказчыкаў пастаўшчыкоў. Інфармацыя, атрыманая ў выніку ацэнкі пастаўшчыкоў, прадэманструе ўзровень эфектыўнасці працы пастаўшчыка. Выяўленыя прабелы ў прадукцыйнасці могуць быць ліквідаваны групамі закупак і паставак. На стратэгічным узроўні ацэнка пастаўшчыкоў можа вызначыць, якіх патэнцыйных пастаўшчыкоў варта развіваць далей; і, магчыма, развіць больш стратэгічныя адносіны з. Прычыны спрыяць поспеху ў выкарыстанні ацэнак пастаўшчыкоў:

• Час і рэсурсы, затрачаныя на вымярэнне, будуць сувымерныя з атрыманымі перавагамі.

• Простыя вымяральныя сістэмы атрымліваюць большую падтрымку ўнутры арганізацыі, чым больш складаныя вымяральныя сістэмы.

• Вымярэнне прадукцыйнасці павінна разглядацца як інструмент дапамогі ў прыняцці рашэнняў.

• Крытэрыі вымярэння павінны быць узважаны ў адпаведнасці з прыярытэтамі заказчыка.

• Крытэрыі вымярэння павінны быць абмеркаваны з пастаўшчыком перад іх выкарыстаннем, каб пераканацца, што пастаўшчык і пакупнік знаходзяцца на адной старонцы

• Абедзве арганізацыі варта заахвочваць выкарыстоўваць існуючую інфармацыю, а не ствараць больш працы для членаў каманды.

• Адлюструйце прадукцыйнасць пастаўшчыкоў у графічнай форме, на бачным месцы з арганізацыяй. Гэта выхоўвае пачуццё ўласнасці і гонару.

• Нацэліцеся на бяспройгрышную сітуацыю для абодвух бакоў.

Пакупнік павінен наладзіць сістэмы прызнання і ўзнагароджання, каб прызнаць выбітны прагрэс пастаўшчыка.

Падводзячы вынік, ацэнка пастаўшчыка (ён жа ацэнка пастаўшчыка) з'яўляецца ключавой задачай спецыяліста па закупках. Ацэнку пастаўшчыкоў можна разглядаць як да і паслякантрактную дзейнасць і прывесці да больш эфектыўнага і дзейснага кіравання базай пастаўшчыкоў. Гэта можа зрабіць арганізацыі больш канкурэнтаздольнымі на сусветным рынку.

Маніторынг дзейнасці пастаўшчыкоў

Маніторынг эфектыўнасці азначае вымярэнне, аналіз і кіраванне здольнасцю пастаўшчыка выконваць і, пажадана, перавышаць свае дагаворныя абавязацельствы. Асабліва з перыядычным бізнесам і / або больш складанымі патрабаваннямі да абслугоўвання мае сэнс кантраляваць прадукцыйнасць у адпаведнасці з кантрактнымі патрабаваннямі з цягам часу.

​

У пачатку заключэння кантракта для ўдзельнічаючых бакоў непазбежна існуе пэўная ступень рызыкі і нявызначанасці. Па меры выканання кантракта абодва бакі вучацца на вопыце, і рызыка пачынае змяншацца па меры праверкі ўмоў кантракта. Тым не менш, лёгка стаць самазадаволеным і дазволіць слізгаценню стандартаў застацца незаўважаным. Такім чынам, існуе неабходнасць у маніторынгу і вымярэнні прадукцыйнасці. Маніторынг эфектыўнасці працы пастаўшчыкоў з'яўляецца ключавым аспектам закупак, аднак ён лёгка можа быць абмежаваны рэсурсамі або занядбаны. Калі праводзіцца маніторынг выканання пасля заключэння кантракта, мэта дваякая:

1. Каб пераканацца, што пастаўшчык адпавядае крытэрам эфектыўнасці, выкладзеным у кантракце

2. Каб вызначыць магчымасці для паляпшэння

Рэкамендуецца праводзіць рэгулярныя аглядныя сустрэчы, на якіх абодва бакі імкнуцца зразумець, як яны могуць зрабіць кантракт лепш. Сустрэчы паміж пакупнікамі і пастаўшчыкамі павінны быць двухбаковымі, прычым абодва бакі вучацца адзін у аднаго; пакупнік можа атрымаць магчымасць палепшыць свае ўласныя паказчыкі ў выніку зваротнай сувязі з пастаўшчыкамі. Вельмі важна, каб пакупнік працягваў кіраваць пастаўшчыком і вырашаў праблемы па меры іх узнікнення. Ёсць шмат дагаворных адносін з пастаўшчыкамі, дзе больш важна дамовіцца аб сумесных мэтах і сумесна вымераць прадукцыйнасць у адпаведнасці з гэтымі мэтамі, а не пакупніку проста сачыць за прадукцыйнасцю пастаўшчыка. Такі тып адносін дазваляе пастаўшчыку кантраляваць сваю ўласную працу. Персанал па закупках павінен таксама адзначыць, што гэты працэс патрабуе празрыстасці і, дзе гэта неабходна, сумеснага выкарыстання бізнес-мэтаў. Маніторынг прадукцыйнасці таксама з'яўляецца часткай кіравання ўзаемаадносінамі з пастаўшчыкамі. Мэтай інвеставання ў адносіны з пастаўшчыком з'яўляецца павышэнне эфектыўнасці пастаўшчыка ў задавальненні патрэбаў пакупніка.

Ёсць тры розныя аспекты маніторынгу дзейнасці пастаўшчыкоў:

​

1. Збор фактычнай і, такім чынам, аб'ектыўнай інфармацыі аб іх выкананні, напрыклад, выкананне або прапушчэнне тэрмінаў выканання, выкананне стандартаў якасці, адпаведнасць цэнаўтварэння і ўсё, што выкладзена ў кантракце. Звычайна такую інфармацыю можна атрымаць з ІТ-сістэм арганізацыі.

​

2. Атрыманне вопыту кліентаў у дачыненні да абслугоўвання, адказ .... і г.д. Гэта павінна быць як мага больш аб'ектыўным, хоць у некаторых выпадках гэта можа быць непазбежна суб'ектыўным. Адзін са спосабаў збору інфармацыі аб прадукцыйнасці - гэта індывідуальнае інтэрв'ю з пэўным наборам пытанняў. Гэта можа быць тварам да твару або па тэлефоне, але павінна быць інтэрактыўным, каб інтэрв'юер мог вывучыць гісторыю, калі гэта неабходна. Служба закупак павінна будзе ацаніць абгрунтаванасць любых суб'ектыўных заўваг. Часам ад такіх людзей, як інжынеры ў гэтай галіне, патрабуецца абавязацельства весці ўлік свайго досведу працы з пастаўшчыком, каб можна было выкарыстоўваць аб'ектыўныя фактычныя дадзеныя. Іншы спосаб - правесці апытанні аб задаволенасці кліентаў, якія могуць быць даволі кароткімі і распаўсюджвацца па электроннай пошце.

​

3. Вопыт пастаўшчыка ў працы з пакупніком таксама павінен быць улічаны пры ацэнцы, так як можа быць так, што яны сутыкаюцца з непатрэбнымі перашкодамі або маюць справу з цяжкімі людзьмі.

​

Шэраг ключавых фактараў можа быць выкарыстаны для ацэнкі дзейнасці пастаўшчыка і выкарыстоўвацца ў якасці крытэрыя для вызначэння таго, ці дасягаецца добрая практыка ў канкрэтных сітуацыях. Некаторыя прыклады гэтых ключавых паказчыкаў эфектыўнасці:

​

• Якасць прадукту

• Своечасовая дастаўка ў параўнанні з узгодненымі тэрмінамі пастаўкі

• Працэнт уваходных адхіленых (дакладнасць дастаўкі)

• MTBF (сярэдні час напрацоўкі на адмову)

• Гарантыйныя прэтэнзіі

• Час выкліку

• Якасць абслугоўвання, час рэагавання на абслугоўванне кліентаў

• Адносіны, даступнасць і хуткасць рэагавання кіравання ўліковым запісам

• Падтрыманне або скарачэнне выдаткаў

Ключавыя паказчыкі эфектыўнасці (KPI) павінны быць асобнымі, лёгка зразумелымі і забяспечваць дастатковую колькасць даных для палягчэння хуткага аналізу бягучай сітуацыі. Група па закупках павінна ацаніць адносную важнасць кожнага KPI, прызначыць лікавую вагу і ўзгадніць рэкамендацыі па ацэнцы.

​

Спецыялісты па закупках таксама павінны ведаць аб так званых «мяккіх» праблемах, якія часта сустракаюцца. Яны ўключаюць у сябе такія меркаванні, як этычныя пытанні, праблемы ўстойлівага развіцця, прафесійныя адносіны, культурная адпаведнасць і інавацыі.

​

Пастаўшчыкоў заўсёды трэба прасіць пастаянна паляпшаць выкананне кантрактаў. Аднак пастаўшчыку неабходныя стымулы, каб адлюстраваць паляпшэнне выдаткаў або даць больш за тую ж цану. Стымулы могуць прымаць розныя формы.

Маніторынг эфектыўнасці можа быць працаёмкай задачай, таму намаганні і метады павінны быць прапарцыянальнымі кошту і важнасці кантракта.

​

Меры, мэты і задачы, якія выкарыстоўваюцца пры маніторынгу дзейнасці пастаўшчыка, павінны адлюстроўваць тыя, якія былі ўзгоднены падчас падпісання кантракта. Таму важна пазначыць прыхільнасць пастаяннага ўдасканалення ў самым пачатку. Як правіла, несправядліва ў адносінах да пастаўшчыка раптоўна ўводзіць шэраг мер пасля таго, як кантракт пачаўся, калі няма ўзгодненых змяненняў у дагаворы, якія дазваляюць уводзіць такія меры для задавальнення памкненняў бакоў кантракта з пункту гледжання пастаяннага паляпшэння .

​

Асноўным пастаўшчыкам тавараў і паслуг з высокай вартасцю і высокай рызыкай патрабуецца пільны кантроль за прадукцыйнасцю і ўзаемаадносінамі. Большая частка рэсурсаў павінна быць выкарыстана для іх. Гэта цалкам можа ўключаць штомесячныя сустрэчы, на якіх абмяркоўваюцца паказчыкі, вырашаюцца праблемы і ўсталёўваюцца новыя мэты. Няўдача ключавога пастаўшчыка можа быць катастрафічнай для бізнесу, і таму важна пераканацца, што кантракт утрымлівае дастаткова надзейныя пункты выхаду і планы на выпадак надзвычайных сітуацый.

​

Мы рэкамендуем спецыялістам па закупках праводзіць сустрэчы з пастаўшчыкамі для зваротнай сувязі ў памяшканнях пастаўшчыкоў, калі гэта неабходна, таму што гэта дазваляе ім ацаніць узровень эфектыўнасці на «роднай пляцоўцы» пастаўшчыкоў. Аднак для некаторых пастаўшчыкоў паслуг або прадуктаў сітуацыя можа быць некалькі іншай.

​

Маніторынг прадукцыйнасці можа не падыходзіць для ўсіх пастаўшчыкоў; аднак добрай практыкай з'яўляецца ўключэнне вымярэнняў і маніторынгу пастаўшчыкоў ва ўсе кантракты, каб можна было кантраляваць якасць, цану, узровень дастаўкі і абслугоўвання для забеспячэння выканання кантракта і адпаведнасці.

​

У выпадку, калі пастаўшчык паслядоўна не выконвае патрабаванні кантракта (і/або не адказвае своечасова на водгукі або прапановы), неабходна разгледзець сродкі прававой абароны, выкладзеныя ў кантракце.

​

Паколькі чакаецца, што маніторынг прадукцыйнасці прывядзе да пастаяннага паляпшэння, большасць пастаўшчыкоў чакаюць доўгатэрміновых дзелавых адносін з кліентам. Гэта можа ўключаць кантракты на некалькі гадоў з магчымасцю падаўжэння на наступныя перыяды, калі пастаўшчык выконвае здавальняюча.

​

Кампанія AGS-Engineering настойліва рэкамендуе спецыялістам па закупках сачыць за паказчыкамі ключавых пастаўшчыкоў з пункту гледжання іх росту, долі на рынку і фінансавага стану, каб пакупнік заставаўся ў курсе профілю важных пастаўшчыкоў у іх сектарах рынку. Асабліва з ключавымі пастаўшчыкамі пажадана праводзіць рэгулярныя сустрэчы як на аператыўным, так і на стратэгічным узроўнях, каб падтрымліваць адносіны і вывучаць будучыя рынкавыя магчымасці.

​

Кіраванне ўзаемаадносінамі з пастаўшчыкамі

Спецыялісты па закупках ствараюць каштоўнасць для арганізацыі ў выніку яе неабходнасці набываць тавары і паслугі са знешніх крыніц. Адным са стратэгічных спосабаў дасягнення гэтай мэты з'яўляецца кіраванне адносінамі. Адносіны маюць два аспекты:

​

1. Выразныя абавязацельствы паміж двума ўцягнутымі бакамі

2. Мэта разумення, пагаднення і, калі магчыма, кадыфікацыі ўзаемадзеяння паміж двума бакамі

Кіраванне ўзаемаадносінамі з пастаўшчыкамі - гэта працэс кіравання гэтымі двума аспектамі ўзаемадзеяння паміж двума суб'ектамі, а менавіта пастаўшчыком тавараў або паслуг і кліентам/канчатковым карыстальнікам.

Кіраванне ўзаемаадносінамі з пастаўшчыкамі адносіцца да больш складанага развіцця адносін, звязанага з перыядычнымі кантрактамі, а не да больш простага кіравання прадукцыйнасцю асобных заказаў. SRM - гэта ўзаемавыгадны двухбаковы працэс у тым сэнсе, што ён павінен палепшыць прадукцыйнасць як закупкі, так і арганізацыі-пастаўшчыка. Гэта прадугледжвае актыўнае развіццё адносін з пэўнымі пастаўшчыкамі.

Ёсць тры агульныя ўзроўні кіравання, якія прымяняюцца пакупнікамі пры працы з пастаўшчыкамі. Яны могуць перакрывацца ў некаторай ступені, але вось яны:

​

• Кантрактнае кіраванне, якое ўключае ў сябе кіраванне працэсам распрацоўкі кантракту і паслякантрактнае кіраванне, напрыклад, забеспячэнне выканання кантракта.

​

• Кіраванне пастаўшчыкамі, якое ўключае ў сябе кіраванне кантрактамі, але дадаткова прадугледжвае канцэнтрацыю ўвагі на павышэнні эфектыўнасці пастаўшчыка ў задавальненні патрэбаў пакупніка.

​

• Кіраванне ўзаемаадносінамі, якое ўключае ў сябе кіраванне кантрактамі і кіраванне пастаўшчыкамі, але, акрамя таго, абодва бакі актыўна імкнуцца пазнаёміцца адзін з адным у дастатковай ступені, каб яны маглі прадбачыць, як адрэагуюць адзін на аднаго ў нечаканых абставінах.

​

Мэтай інвеставання ў адносіны з пастаўшчыком з'яўляецца павышэнне іх эфектыўнасці ў задавальненні патрэбаў пакупніка. Магчыма, пакупніку прыйдзецца ўнесці змены, каб павысіць прадукцыйнасць пастаўшчыка. Кіраванне прадукцыйнасцю і кіраванне зменамі для паляпшэння гэтай прадукцыйнасці, а таксама маніторынг прадукцыйнасці ляжаць у аснове кіравання ўзаемаадносінамі з пастаўшчыкамі.

​

Адносіны з пастаўшчыкамі адрозніваюцца ў бізнэсе. Адносіны могуць быць наўмысна неабыякавымі, але, тым не менш, сардэчнымі, калі іх далейшае развіццё не прыносіць ніякай дзелавой выгады, напрыклад, калі пастаўшчык нерэгулярна пастаўляе тавары з адносна нізкай вартасцю з мінімальнай рызыкай. З іншага боку, адносіны могуць быць цеснымі, доўгатэрміновымі і заснаванымі на аснове партнёрства, што можа быць мэтазгодна ў высокакаштоўных праектах з высокай рызыкай, такіх як сумесныя прадпрыемствы.

​

Кіраванне ўзаемаадносінамі можна разглядаць як мастацтва эфектыўных закупак, якое падтрымлівае навуку аб выкарыстанні адпаведных стратэгій, інструментаў і метадалогій, адаптаваных да канкрэтных сітуацый і пастаўшчыкоў. Кіраванне ўзаемаадносінамі з пастаўшчыкамі можа быць рэсурсаёмістым працэсам, які варта пачынаць толькі тады, калі з адносін можна атрымаць вымерную каштоўнасць, большую, чым звязаныя з гэтым выдаткі.

​

Калі пастаўшчык кіруе эквівалентам SRM, званым кіраваннем узаемаадносінамі з кліентамі або CRM, у якасці першага кроку было б карысна высветліць, як пастаўшчык бачыць вашу арганізацыю ў якасці кліента, бо гэта можа стаць крытычным фактарам пры прыняцці рашэння аб тым, ці варта працягваць падыход "адносін".

​

Мерапрыемства, якое трэба распачаць з самага пачатку як частка стратэгічнага пошуку, - гэта працэс размяшчэння паставак. Гэта дазваляе пакупніку вызначыць уплыў пастаўшчыка на пакупніка і значэнне гэтага ўплыву. Пасля гэтага працэсу можна распрацаваць стратэгію пабудовы адпаведных адносін. У якасці прыкладу, калі патрабаванні пакупніка з'яўляюцца "стратэгічна важнымі", а пастаўшчык успрымае пакупніка як "асноўнага", тады ёсць патэнцыял для інтымных адносін, у якіх абодва бакі гатовыя ўкласці роўныя рэсурсы. З іншага боку, калі пастаўшчык успрымае «стратэгічна важныя» патрабаванні пакупніка як «прыдатныя для выкарыстання», то спецыяліст па закупках павінен праявіць вялікую асцярожнасць і, пажадана, шукаць новага пастаўшчыка, або правесці інтэнсіўнае «кандыцыянаванне пастаўшчыкоў» у надзеі зрабіць іх бізнес выглядае больш прывабным і зніжае рызыку эксплуатацыі. Тэхніка пазіцыянавання паставак з'яўляецца прыдатным метадам вызначэння таго, у якой ступені трэба кіраваць адносінамі з рознымі пастаўшчыкамі, і рэсурсаў, якія варта ўкласці ў адносіны.

​

Метад дасягнення мэты кіравання адносінамі моцна залежыць ад некаторых фактараў, якія адказваюць за дасягненне паспяховых міжасобасных адносін. Яны:

• Рэгулярныя сувязі

• Адкрытасць і абмен інфармацыяй

• Прыхільнасць і роўнасць

У кіраванні ўзаемаадносінамі пакупнік засяроджваецца на арганізацыі пастаўшчыка і выкарыстоўвае адкрытасць і абмен інфармацыяй, каб даведацца пра невядомыя патэнцыйныя перавагі, якія пастаўшчык можа забяспечыць, і, у сваю чаргу, пастаўшчык даведаецца што-небудзь аб дзейнасці арганізацыі-пакупніка і, магчыма, можа выявіць магчымасці для павышэння перавагі іх прапановы.

У заключэнне, выклаўшы гэта больш дакладна, мы можам пералічыць некаторыя з нашых абласцей абслугоўвання, як:

• Аналіз недахопу навыкаў

• Развіццё патэнцыялу

• Дапамога ў ацэнцы кампетэнцыі пастаўшчыкоў

• Дапамога кліентам у ацэнцы пастаўшчыкоў, заявак і тэндэраў

• Дапамога кліентам у распрацоўцы і кіраванні кантрактамі

• Гарантыя паставак і адпаведнасць

• Аналіз рызыкі / змякчэнне / кіраванне рызыкамі

• Праверка прадукцыйнасці

• Дапамога кліентам у ацэнцы пастаўшчыкоў

• Дапамога кліентам у маніторынгу дзейнасці пастаўшчыкоў

• Пастаяннае ўдасканаленне пастаўшчыкоў

• Дапамога кліентам у кіраванні ўзаемаадносінамі з пастаўшчыкамі

• Дапамога кліентам у сістэмах электроннай камерцыі

• Падрыхтоўка інструментаў, шаблонаў, кантрольных спісаў, апытанняў… і г.д.

• Аўдыт пастаўшчыкоў

• Індывідуальныя навыкі

​

​

- QUALITYLINE'S МОЦНАЯ ARTIFICIAL INTELLIПРАГРАМНЫ ІНСТРУМЕНТ НА АСНОВЕ GENCE -

Мы сталі гандлёвым пасярэднікам QualityLine production Technologies, Ltd., высокатэхналагічнай кампаніі, якая распрацавала праграмнае рашэнне на аснове штучнага інтэлекту, якое аўтаматычна інтэгруецца з вашымі сусветнымі вытворчымі дадзенымі і стварае для вас перадавую дыягнастычную аналітыку. Гэты інструмент сапраўды адрозніваецца ад любога іншага на рынку, таму што яго можна ўкараніць вельмі хутка і лёгка, і ён будзе працаваць з любым тыпам абсталявання і даных, даных у любым фармаце, якія паступаюць з вашых датчыкаў, захаваных крыніц вытворчых даных, выпрабавальных станцый, ручной увод ..... і г.д. Няма неабходнасці мяняць існуючае абсталяванне для ўкаранення гэтага праграмнага інструмента. Акрамя маніторынгу асноўных параметраў прадукцыйнасці ў рэжыме рэальнага часу, гэта праграмнае забеспячэнне штучнага інтэлекту забяспечвае аналітыку асноўных прычын, раннія папярэджанні і абвесткі. На рынку няма такога рашэння. Гэты інструмент зэканоміў вытворцам шмат грошай, скараціўшы адхіленні, вяртанні, пераробкі, прастоі і заваяваўшы добрую волю кліентаў. Лёгка і хутка !  Каб запланаваць званок Discovery з намі і даведацца больш аб гэтым магутным інструменце аналітыкі вытворчасці на аснове штучнага інтэлекту:

- Калі ласка, запоўніце запампаваныАнкета QLпа аранжавай спасылцы злева і вярніцеся да нас па электроннай пошцеprojects@ags-engineering.com.

- Зірніце на спасылкі на брашуры аранжавага колеру, каб атрымаць уяўленне аб гэтым магутным інструменце.Рэзюмэ на адной старонцы QualityLineіРэзюмэ Брашура QualityLine

- Таксама вось кароткае відэа, якое даходзіць да сутнасці:  ВІДЭА ІНСТРУМЕНТА АНАЛІТЫКІ ВЫТВОРЧАСЦІ QUALITYLINE